Dit interview met Hanneke Elink Schuurman verscheen in nummer 4 van Tijdschrift Conflicthantering in 2024
Hanneke Elink Schuurman is als organisatieadviseur een ervaren begeleider van conflicten binnen organisaties. Met ruim 35 jaar ervaring heeft ze besloten het rustiger aan te gaan doen. Maurits Jan Vink, die veel met haar heeft samengewerkt, blikt met haar terug op een inspirerende loopbaan en praat over haar methode, een variant op het werk van Friedrich Glasl.
Kunt u om te beginnen vertellen hoe u ooit in dit vak terecht bent gekomen?
Ik heb bosbouw gestudeerd. Op een gegeven moment vroeg een adviseur die ik goed kende, mij om een boomkwekerij met vijftig medewerkers te helpen uit het faillissement te blijven. Die zouden mij wel vertrouwen, dacht hij. Hij had mij bezig gezien met een conflict op de school van onze kinderen. De directeuren waren broers en hadden ruzie met elkaar. Hij zou de bank op afstand houden, zodat er tijd was om te veranderen. Dat was de eerste klus waar het over conflict en verandering ging en zo ben ik in dit vak terechtgekomen: veranderkunde en conflicthantering.
Hoe verliep die klus?
We kwamen erop uit dat de broers met pensioen zouden gaan en er een nieuwe directeur uit de familie zou komen. Na een aantal gesprekken spraken we een datum af waarop de broers niet meer naar het bedrijf zouden komen. Ik kwam daar op die afgesproken dag, en het hele bedrijf leek uitgestorven. Niemand liep rond, er bewoog niks. Ik vond het heel raar. Het bleek dat één broer gewoon achter zijn bureau zat. Alle medewerkers zaten in het schaftlokaal naar de tafel te staren in afwachting van wat er zou gebeuren. Iedereen wist dat het bedrijf failliet zou gaan als die broer zou aanblijven. Toen heb ik zijn jas gepakt en gezegd: ‘Henk, wij gaan nu samen weglopen.’ Toen dacht ik: dit kan ik blijkbaar wel. Ik durf het wel. Het is niet alleen goede rapportages schrijven, vertellen waarom en wat er moet gebeuren, en meedenken over de organisatie, maar ook zulke persoonlijke interventies kunnen doen. Dat heb ik steeds in mijn achterhoofd gehouden. Toen ben ik bij kleine adviesbureaus gaan werken. Als er dan iets conflictachtigs was, werd ik gevraagd. Ik ben in die tijd gecoacht door een collega van Friedrich Glasl, hij werd mijn mentor in conflicthantering. Vanaf het begin ben ik dus getraind in de Glasl-benadering.
Wat is voor u de essentie van uw benadering?
Voor mij is de kern dat je zorgt voor ontspanning en zo snel mogelijk je diagnose stelt hoe ver het conflict is geëscaleerd. Daar kies je de bijbehorende interventie bij, vanaf het begin. De aanpak hoort aan te sluiten bij de mate van escalatie. Dat is voor mij een heel belangrijke basisregel. Bij een lichte escalatie moet je echt anders optreden dan bij een zware escalatie. Glasl onderkent drie logische hoofdfasen, die je kort zou kunnen typeren als: 1) de betrokkenen vinden nog dat zij er samen uit moeten komen, 2) de betrokkenen hebben dat opgegeven en gaan voor winnen ten koste van de ander, en 3) de ander is alleen nog maar een vijand die weg moet, ook als de eigen partij daar verliezen bij lijdt. Ik kreeg mijn opdrachten bij conflicten in de tweede hoofdfase, waarin partijen echt uit elkaar liggen en elkaar niet meer spreken. Dan wordt er veel geleden. Daar heb ik mijn aanpak voor geslepen − en het werkte. Die aanpak kan ik uitleggen, en overdragen aan anderen die dit werk willen doen. Ik ben in die aanpak gesterkt door het versimpelde breinverhaal dat mij voor conflicthantering zo aansprak.
Het breinverhaal − wat bedoelt u daarmee?
Spanning blijkt ervoor te zorgen dat mensen delen van hun brein niet meer tot hun beschikking hebben. Iedereen weet dat je bij grote spanning niet meer zo goed of zo ruim kunt nadenken. Bewustzijnsvernauwing werd dat vroeger genoemd. Er zijn primitievere en modernere delen in ons brein. Het modernste deel dat in dat breinverhaal ‘mensenbrein’ wordt genoemd (de neocortex) werkt niet zo goed meer onder spanning. Dan kan je niet zo goed meer nadenken, luisteren, reflecteren, afwegen, met elkaar creatief worden. Dat is wat we in de tweede hoofdfase in conflicten tegenkomen. Het zogeheten ‘zoogdierenbrein’ neemt het over. Je valt grofweg terug op gevoelens en je wordt minder redelijk. Als het nog erger wordt moet je het doen met het primitiefste deel van je brein, het zogenaamde ‘reptielenbrein’. Dat kent alleen nog maar fight, flight of freeze als handelingsalternatieven. Dan is je bewustzijn echt vernauwd! Dan is het alleen nog maar dreiging en oorlog. Dus mijn belangrijkste aandachtspunt is geweest, hoe zorg je als helper vanaf het begin dat de betrokkenen een beetje kunnen ontspannen en weer beter kunnen denken en luisteren. Daar is mijn hele aanpak op gericht geraakt, naast de principes die maken dat je te vertrouwen bent door alle partijen.
Kunt u iets meer zeggen over die principes?
Als er geen aandacht of hulp wordt gegeven escaleert een tegenstelling vanzelf. Dan bestaat er al gauw niet één waarheid meer. Iedereen begint zich te verschansen in zijn verhaal over wat er is gebeurd. En omdat men elkaar niet meer spreekt, gaan die waarheden verder uiteen lopen. Daarom kan je ook geen schuldigen benoemen. Een paar van de principes zijn dus: geen waarheidsvinding en geen schuldigen aanwijzen. Daarom neem ik in de tweede hoofdfase van escalatie altijd op me om het ‘verhaal-van-hen-allemaal’ te vertellen. In de derde hoofdfase van Glasl, waarin men er in feite op uit is om de ander vernietigen, helpt dat ook al niet meer. Dan is er eerst een machtsinterventie nodig, of arbitrage. In de eerste hoofdfase kan je hen nog helpen om het verhaal zelf aan elkaar te vertellen. Dat kan heel werkzaam zijn, maar is naar mijn ervaring niet mogelijk in hoofdfase 2. Dan is er teveel spanning om naar elkaar te kunnen luisteren.
Overigens, hoewel er vaak duidelijke faseovergangen zijn klinkt dit wel erg schematisch allemaal. Ik interview de betrokkenen of een deel van hen, en schrijf het verhaal vanuit die verschillende belevingswerelden op. Opdat het één verhaal wordt, waarin iedereen zichzelf herkent, maar ook delen niet herkent, want die zijn van een ander die men lang niet heeft gesproken. ‘En toen gebeurde er dit … en toen reageerde de andere partij zo… en toen concludeerde de eerste partij…’ Ik koppel dat verhaal-vanhun-allemaal aan hen terug. Dat is voor alle betrokkenen, ook voor mij, heel spannend. Maar het leidt tot een goed spanningsniveau, waarin velen besluiten om mee te willen werken aan verbetering van de samenwerkingssituatie. Ik heb eens voor een sportbond gewerkt waar ik met veertig mensen contact moest onderhouden, en daar kon ik door deze aanpak met succes een beroep doen op een aantal sleutelfiguren, om tot oplossingen en verbeteringen te komen. Ik koppel overigens ook terug wat de betrokkenen al die tijd zelf al positief geprobeerd hebben maar wat niet goed lukte. Het gemeenschappelijke verhaal is een belangrijk deel van mijn dienstverlening. Er is een verhaal nodig om betrokkenen te helpen elkaars drijfveren te begrijpen en om het gevoel te krijgen dat er echt naar alle partijen is geluisterd. Dat helpt! Dan kan er begonnen worden met al die kleine dingen, ook de onhandigheden in de organisatie, die nodig zijn om wél met elkaar te kunnen samenwerken. Dan begint het veranderkundige deel van de aanpak. Ik help om daar een globaal plannetje voor te maken. Daar moet je een beetje handig mee zijn, ook met de volgorde.
Het gemeenschappelijke verhaal is een belangrijk deel van mijn dienstverlening
U hebt het over zorgvuldig beginnen. Wat betekent dat voor u?
Ik vind dat je je in de beginfase heel precies moet uitspreken over je aanpak. Dat doe ik doorgaans in een brief die door de opdrachtgever wordt onderschreven. Daar moet je je vervolgens goed aan houden. In die brief neem ik ook zo goed mogelijk de bezorgdheden weg over betrouwbaarheid en onpartijdigheid. Ik leg uit dat ik als begeleider geen namen noem, mensen of partijen niet tegen elkaar uitspeel, als eerste terugkoppel aan de laagsten in hiërarchie, met hen bespreek of het verhaal zo ook naar de opdrachtgever kan, enz. Want rechtvaardigheid en rechtmatigheid zijn in beleving van de betrokkenen de laatste tijd ver te zoeken geweest. De stappen van mijn aanpak zijn: interviews, beoordelen van het verhaal op voldoende herkenning, met een paar personen van beide partijen − die dat al kunnen − het globale voorstel voor verbeteringen uitwerken, en met allerlei hulp aan verbetering werken. Die aanpak of procedure leg ik uit in de brief, aan het begin van elk interview, en aan het begin van elke terugkoppeling. Het gevolg is dat mensen meer ontspannen en bereid worden om alles te vertellen.
Na de terugkoppeling mag ieder, ook degenen die niet zijn geïnterviewd, beoordelen of zijn verhaal en zijn waarheidsbeleving voldoende terugkomen. Het zogenaamde ‘mensenbrein’ kan dan weer gaan meedoen − voor een deel van de betrokkenen tenminste.
Als de betrokkenen zich niet herkennen in het verhaal mogen ze mij ook wegsturen. Dat vertel ik vooraf en tussentijds. ‘Als je het verhaal niet herkent kan ik kennelijk niet goed genoeg luisteren en hebben jullie niks aan mij.’ Dat geeft vertrouwen en legt de macht zo gauw mogelijk bij hen terug. Het legt ook verantwoordelijkheid bij de partijen om alles zo duidelijk mogelijk te vertellen.
Taal is dus heel belangrijk in conflicten.
Je kunt logisch maken wat er zich heeft afgespeeld, en dus ont-schuldigen. Het verhaal-van-hen-allemaal ontroert mensen vaak, of ze voelen zich een beetje gegeneerd, of het geeft een gevoel van hoop.
Ik begreep dat er een boek gaat verschijnen over uw specifieke aanpak voor hoofdfase 2 in werksituaties.
Die aanpak heb ik inderdaad uitgeschreven, voor klanten en collega’s. Het is dus een combinatie van conflicthantering en hulp of advies bij praktische veranderingen die samenwerking beter mogelijk maken. En dat boekje is inderdaad wel de bedoeling, een heel praktisch boekje.
Veel goede leidinggevenden zijn niet geselecteerd op de vaardigheid van leidinggeven bij spanning of conflict
Wat zou er naar uw idee moeten gebeuren waardoor zaken minder escaleren?
Spanning en conflict horen bij het leven en zijn geen schande. Als mensen zich daar bewust van worden wordt het gemakkelijker erover te praten. Als ik een boekje ga schrijven help ik daar een beetje bij, hoop ik. Er zou meer bewustzijn moeten zijn dat je dat praten moet leren en hoe je er praktisch iets aan kunt doen. Het helpt als leidinggevenden en medewerkers het normaal gaan vinden om procesbegeleiders (moderators, facilitators, ‘iemand voor het proces’) in te schakelen, in vergaderingen of wanneer er een begin van spanning is.
Hoe ziet u de rol van leidinggevenden bij conflicten?
Er zijn veel goede leidinggevenden die niet zijn geselecteerd op de vaardigheid van leidinggeven bij spanning of conflict. Dan doen ze ongewild soms onhandige dingen die spanning veroorzaken. Of ze kijken maar liever weg. Of ze zeggen tegen de medewerkers dat ze het onderling maar moeten oplossen. Het zou helpen als er, in opleidingen bijvoorbeeld, meer les wordt gegeven in de praktijk van omgaan met spanning en conflict, om escalatie te voorkomen. Ik help vaak om leidinggevenden die het op allerlei andere vlakken prima doen, te overreden om iemand naast zich te nemen die vooral let op het begin van spanning en conflict en daar even aandacht voor vraagt. Daarvoor moet de leidinggevende dan een beetje macht afstaan, maar hij blijft wel gewoon in positie, en spanningen escaleren niet meer. Hier en daar heb ik in teams een paar mensen voor die rol opgeleid. Dat heeft echt geholpen. Het was preventief en verbindend. De vergaderingen werden bijvoorbeeld aantrekkelijker. Aandacht geven aan gevoelens en wat er speelt wordt vaak niet gedaan. Dan worden mensen steeds ongelukkiger en gaan rare dingen doen. Daarom zit ik daar. Ik ga ervan uit dat ik te maken heb met uitzonderingen waarin dat niet lukt en de situatie escaleert.
Waar de eigen leidinggevenden of interim-managers er vaak toe overgaan om dan maar iemand te ontslaan of over te plaatsen, maak ik met mijn aanpak van hoofdfase 2 vooral mee dat er altijd wel een of meer mensen zélf besluiten om op te stappen. Dat gebeurt vaak nadat ik het hele verhaal heb teruggekoppeld aan de betrokkenen en macht bij hen terugleg. Dan kan iemand denken: ‘Hier kan ik mijn ding niet meer doen.’ Of: ‘Hier heb ik geen zin in, in dit slappe gedoe.’ Dat eigen opstappen maakt het vervolg vaak wel gemakkelijker. Want machtsingrepen zoals ontslag of overplaatsing roepen veel negatieve gevoelens op waar ook weer mee moet worden omgegaan. Machtsingrepen zijn voor hoofdfase 3, en dan nog vooral om de vijandelijkheden stop te zetten.
Als u terugkijkt op uw carrière, ziet u dan ook verandering in hoe u conflicten hebt aanpakt?
Ik denk dat ik het niet anders ben gaan dóén, maar het eigenlijk steeds beter kón. Ik kreeg eigenlijk ook vaak dezelfde soort vragen. De essentie van wat ik doe heb ik misschien wel van huis uit meegekregen. Ik kom uit een groot gezin, waar je moest leren met conflicten om te gaan. Mijn ouders waren daar heel verstandig in. Zij deden in het gezin eigenlijk wat ik in conflicten ook belangrijk vind: een constructieve aanpak, gericht op de toekomst, prijzen in plaats van verwijten. Niet teveel problematiseren, maar naar de toekomst toewerken vind ik nog steeds een heel belangrijk principe.
U klinkt hoopvol dat we beter leren omgaan met conflicten.
Ik ben hoopvol dat nieuwe stijlen van leidinggeven helpen. Al vraag ik me af of dat ook echt doorzet. De huidige stijlen in de politiek laten, lijkt het, juist een andere ontwikkeling zien: naar meer wegkijken en meer verwijdering.
Dit gaat allemaal over uw ervaring als derde partij. We zijn allemaal ook wel eens partij in een conflict. Hoe is uw ervaring als partij in conflict?
Ik heb natuurlijk zelf ook ergens mijn punten waar ik geraakt word. Haha, denk ik dan, moet je mij nu eens zien. Wat ben ik hier boos over! Maar als het goed is gaat dat nooit over een situatie waarin mijn hulp is gevraagd. Als dat zo is, kan ik net zo goed meteen naar huis gaan, zeg ik altijd.
Wat kan je als partij doen als je merkt dat je ego in de weg gaat zitten?
Mensen interessant en aardig vinden, de wereld accepteren, dat soort dingen. Of je laten helpen met je gedoe. Er is wel een stroming geweest die zei: je moet je boosheid maar eens goed laten blijken. Ik zou het beter vinden als je een partij helpt naar zichzelf te kijken: waarom ben je zo boos?
Er wordt soms gevraagd om een eerste bijeenkomst waar alles op tafel wordt gelegd. Mijn ervaring in hoofdfase 2 is dat de negativiteit dan nog toeneemt en de situatie alleen maar erger en hopelozer wordt. Dat kan later wel. Maar eerst moet er volgens mij iets anders gebeuren, iets wat hoop geeft op verbetering. Dan wordt de ondertoon meer toekomstgericht.
In mediation wordt ook gezegd dat je juist bij de start ruimte moet maken voor emoties. U zegt juist dat je dat niet in die volgorde moet doen in hoofdfase 2.
In hoofdfase 1 ben ik het daar helemaal mee eens. In hoofdfase 2 kan men niet meer goed luisteren en neem ik het benoemen van de pijn op me als begeleider, met het verhaalvan-hen-allemaal. In een terugkoppelsessie waarin de spanning vooral komt door de vraag: heeft ze goed naar ons geluisterd? Ik ga ervoor dat dat bevestigd wordt: dat ik naar hun ellende heb geluisterd.
Ik lees tegenwoordig met enorm veel belangstelling Tijdschrift Conflicthantering, van begin tot eind. Zeker ook NM met cases waarin heel open wordt verteld wat gelukt is en wat niet. Dat bewonder ik enorm. Als organisatieadviseur heb ik de luxe dat ik meer tijd aan de conflictoplossing kan besteden dan een paar gesprekken. Daar zit men op te wachten in werksituaties. Ik stel als voorwaarde dat ik ook nog een beetje kan meelopen bij de verbeteracties. Daar is de veranderkunde voor: om een situatie niet alleen weer werkbaar maar ook zelfredzaam te maken.
Als organisatieadviseur heb ik de luxe dat ik meer tijd aan de conflictoplossing kan besteden dan een paar gesprekken
Hebt u, nu u het rustiger aan gaat doen, niet de behoefte om de wereldconflicten te helpen oplossen met uw aanpak, zoals Glasl dat is gaan doen? Moet u niet naar de Oekraïne of Israël? Of Dick Schoof souffleren?
Jij en ik hebben samen wel eens goed gelachen als we zeiden: laat ons dat maar oplossen! Maar voor hoofdfase 3, zeker op dat niveau, is echt wel iets anders nodig. Dan mogen mediators of conflictbegeleiders, maar zelfs ook onderhandelaars, afwachten tot zij aan de beurt zijn. Met dictators die het nationale of internationale recht niet eens erkennen, kan dat lang wachten zijn.
